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高建华:从跨国公司走到民营企业


作者:qq群有人发扫码领红包 文章来源:不详 点击数: 更新时间:2016-4-23 13:42:41
高建华现在的办公地点在亚运村汇欣公寓,公司人数不多,与堂皇的惠普大厦相比无论是在办公环境,还是公司规模上都相距深远。“其实刚刚离开惠普时我的心理落差也很大,以前管理上千人的团队,现在每天只面对几个人,心里也犯嘀咕。”这位曾经的惠普(中国)公司助理总裁兼首席知识执行官(CKO)这样告诉记者。
  现在的他是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司的董事长,同听他讲座的大多数学生一样,是一位彻底的民营企业家,也正因如此,他觉得他更能体会到一个中小企业、民营公司的问题和难处所在。

  鱼和熊掌难以兼得,人的一生有很多时间都在做抉择,但高建华的选择却还是让人不解。他说他是被讲台下的学生感动了,从1996年开始他就四处讲课,每每看到台下如饥似渴的学员,听到他们对自己的肯定与感激,知道自己讲得东西对他们产生了切实的帮助,他的心里就会格外的满足,这种成就感是在惠普的工作中无法得到的。人的精力是有限的,过于劳累的他终于放弃了跨国公司高管的职务,走上了一条自由路。

  离开惠普时表现得很洒脱,但是真正离开后的高建华却是几个月都找不到感觉,经过了耐心的调整,他将自己的位置重新归零,他尊叶茂中等人为前辈,并虚心地向他们请教。他执着的相信,在跨国公司积累了17年经验的他,一定会后发制人。

  企业的发展瓶颈在哪里?

  高建华现在所服务的企业中资产在一亿元左右的占大多数,这类企业的特点是qq群有人发扫码领红包者管理企业,按照高建华的“一二五原则”当企业的资产达到一亿、二亿、五亿时,他们将面临不同的发展瓶颈,而企业发展瓶颈的本质原因被高建华解释为以下4点:

  第一, 管理团队领导的问题。惠普创始人的经典理论到现在高建华还坚信无疑,团队的领导人要4-5年换一批人,因为在企业中人才的培养通常要用四五年的时间。他就是到达惠普4年半后当上经理的。他认为现在中国市场的容量是足够大的,企业发展的瓶颈最主要的是人才和领导的瓶颈。

  第二, 战略瓶颈。企业资产从一亿向二亿发展时,是不能沿用原来的企业战略的,要将革新式企业战略转变为突破式战略,这需要从外部注入资源,这一外部资源的注入就像输血一样,要输血型相同的血,否则就会与先前的血液产生冲突。

  现在许多企业搞多元化经营,将产品扩展到新的领域,但是我们需要注意的是,这一拓展应该有一个支点,它是和原有的技术、人才相关,可以是技术、产品线延伸,也可以是原有客户的延伸。例如,海尔将其产品从电冰箱延伸到电视机、洗衣机,甚至其他的家用电器,他们现在向家居扩展。目前,国内某些公司在做产品扩展时没有找好这个支点。例如,从空调扩展到汽车,这在技术、工艺、客户上都没有很好的延伸。

  企业一定向让消费者明确自己的品牌形象,我们现在大多数企业再做加法,但是真正成熟的企业是做减法的,IBM、可口可乐都有自己明确的品牌形象,集中精力将自己发展成为一个行业的老大,比分散精力去做个个行业附属品牌要好。

  第三,管理瓶颈。当一家企业的人数增加时,他的管理系数不是在做加法,而是在做乘法。企业在长大的过程中会伴随着“槛儿”的出现,意识到这一点,管理者就要主动的去改变原有的管理体系。
 

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